Egy idén közzétett brit felmérés szerint a dolgozók 45 százaléka úgy érzi, nem tudja szóvá tenni a munkahelyi hibákat vagy kockázatokat, 15 százalékuk pedig már vétett elkerülhető hibát csak azért, mert nem érezte biztonságosnak, hogy megszólaljon. A visszajelzések hiányát a vezetők könnyen vélhetik elégedettségnek, miközben a munkatársak esetleg csak a következményektől tartanak, esetleg korábbi tapasztalataik alapján nem látják értelmét, hogy jelezzék a problémákat. A jelenség a szakértő tapasztalatai szerint a hazai vállalkozásoknál sem szokatlan.

A vezetőket kifejezetten meglepte az információmennyiség

Egy brit felmérést nem lehet automatikusan érvényesnek tekinteni a magyarországi viszonyokra, de hazai és külföldi projektekben mi is találkoztunk olyan helyzettel, amikor a visszajelzési lehetőségek megteremtése vagy rendbetétele, a kommunikációs csatornák megtisztítása után a vezetőket kifejezetten meglepte a beömlő információ mennyisége. Korábban felgyűlt ügyek kerültek egyszerre eléjük, amelyekről addig nem, vagy csak megszűrve hallottak. Mindez akár azt is jelezheti, hogy a dolgozók végre látják értelmét a megszólalásnak – mondta a Népszabadságnak Czinger Erik, a vállalati belső kommunikációs hálózatokat működtető Munipolis magyarországi vezetője.

A hazai gyártó-termelő vállalatok HR-vezetőivel folytatott beszélgetéseik alapján alapvetően három csoportot különböztethetünk meg. Az elsőbe azok tartoznak, ahol olyan a vezetői attitűd, hogy nem is kíváncsiak a munkavállalók véleményére – a szakember szerint ez a legkisebb csoport. A legnépesebb az a réteg, ahol megvan a lehetőség a visszajelzésekre, de a munkavállalók nem mindig használják ki ezt. Anonim módon még csak-csak, de névvel már nem merik vállalni a véleményüket, javaslataikat, mert tartanak attól, hogy ennek hátrányos következményei lehetnek. – Sokan gondolják úgy még mindig, hogy hallgatni arany – jegyezte meg Czinger Erik. A cégek harmadik csoportja pedig – szintén nem túl sok ilyen van –, ahol nemcsak léteznek ezek a csatornák, hanem használják is ezeket a munkavállalók. 

A Z generáció hozhat változást

A szakember szerint ez utóbbi csoportba jellemzően a nagyvállalatok kerülnek be, a kkv-szektorban gyakori, hogy nem is tudják, erre milyen lehetőségeik vannak. Nagyon ritka a céges felmérés, s ez is ki szokott jobbára merülni az évente egyszeri elégedettségi felmérésben, ami sok esetben központilag kötelező. Ez a gyakoriság rendkívül kevés, legalább fél-, de inkább negyedévente meg kellene kérdezni az embereket ebben a témában, illetve ha olyan döntés születik, ami közvetlenül érinti őket, akkor minden esetben – fűzte hozzá Czinger Erik. Ennek módja sokféle lehet, ötletláda, kérdőív, valamilyen névtelen fórum – de ez utóbbi esetben szükség van azért szűrésre is, hiszen ha anonim módon lehet megnyilvánulni, azzal akár vissza is élhetnek a dolgozók. – A helyzet szerintem nem annyira borús Magyarországon, de tény, hogy kevés helyen tudják és akarják jól működtetni ezeket a csatornákat – mondta.

A szakember szerint a Z generáció munkaerőpiaci megjelenése változást hozhat ezen a területen is. – Minden felmérés azt mutatja, hogy ők a korábbi generációknál jóval szigorúbbak a munkáltatókkal szemben megfogalmazott igények terén. Ha nem tudnak hangot adni a véleményüknek, s nem hallgatják őket, sokkal könnyebben tovább állnak. Az idősebbekben még inkább él az a szemlélet, hogy hosszabb időt akarnak eltölteni egy-egy munkahelyen, de ha egy Z generációs azt látja, hogy a cég működésével nem tud azonosulni, akkor egyszerűen keres egy másik állást.

Czinger Erik azt is kifejtette: aki hosszabb ideje dolgozik egy vállalatnál, jobban belesimul a rendszerbe, míg egy frissen érkezett munkaerőnek általában vannak olyan észrevételei, hogy mit és hogyan lenne érdemes másképp csinálni. – Aki már régóta ott van, annak már fel sem tűnik, ha valami nem jó, mert megszokta, hogy mindig is így csinálták. Nehezebb kilépnie a komfortzónából. Azonban ma olyan gyors a technológiai fejlődés, hogy ha egy cég ezt nem követi le, akkor komoly versenyhátrányba kerül.

A kritika nem támadás

Gyakori probléma, hogy egy kritikus visszajelzést a vezetőség tagjai a személyük elleni támadásként értelmeznek. – Itt nagy különbség van a főnök és a vezető között az én értelmezésemben – fejtette ki a szakember. – Ha a vállalat vezetésére vonatkozó észrevételt valaki magára veszi, az a főnök kategóriába tartozik. Aki elismeri, hogy a munkavállalónak igaza lehet valamiben, az vezető. Nyilván egy nagyvállalatnál a felsővezetők kevésbé látnak rá a napi működésre, arra, hogy mi történik a gyártósoron, ez nem is feltétlenül feladatuk, ők inkább a középvezetőktől kapnak visszajelzéseket. Meg kell találni az egészséges határokat, hogy egy vezető mivel foglalkozik, és hogyan szűri az információkat.

A legfontosabb tehát a hiteles vezetői szándék, de a kommunikáció technikája sem mellékes. Egy távoli telephelyen vagy éjszakai műszakban dolgozó munkatárs ritkán találkozik személyesen a döntéshozókkal, sőt az is lehet, hogy még céges e-mail címe sincs, tehát biztosítani kell a lehetőséget arra, hogy bárki tudjon visszajelzést adni, ötleteket felvetni. A technika mellé meg kell határozni a folyamatokat is, legyen világos a munkavállaló számára, hogy ki és mikor foglalkozik a felvetésével. Czinger Erik kiemelte: érvényes válasz az indokkal ellátott elutasítás is, de ha a felvetésük válasz nélkül marad, abból a munkatársak hamar levonják azt a következtetést, hogy eleve nem is érdemes próbálkozniuk.

Elkerülhető hibák

Az MHFA England munkahelyi mentális egészséggel foglalkozó szervezet 2026 februárjában közzétett kutatása 2000 brit dolgozó megkérdezésével vizsgálta a megszólalás biztonságát. A hibák és kockázatok jelzésének nehézsége mellett az is kiderült, hogy a válaszadók 35 százaléka azt sem érzi biztonságosnak, hogy segítséget kérjen. A válaszadók 15 százaléka számolt be arról, hogy azért követett el valamiféle elkerülhető hibát, mert nem mert megszólalni. A hallgatás így közvetlenül hatott a mindennapi munkára. Egy másik, idén márciusban, a Management Communication Quarterly folyóiratban megjelent tanulmány a beletörődésből fakadó hallgatást vizsgálta. A lényegesen kisebb mintán végzett kutatás szignifikáns összefüggést talált a vélemény visszatartása, a vezetőkről szóló negatív munkahelyi pletyka, az érzelmi kimerülés és a felmondási szándék között. A kollégák egymás közötti panaszkodása ráadásul nem feltétlenül hozott megkönnyebbülést: az eredmények szerint inkább a kimerülést fokozta.